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Achats Responsables - Identifier les enjeux RSE sur la chaîne d’approvisionnement

Posté par Carlotta Bourdonnais le
Achats Responsables  - Identifier les enjeux RSE sur la chaîne d’approvisionnement

 Identifier les enjeux RSE sur la chaîne d’approvisionnement 

 

Vous êtes désormais familiarisé(e) avec les outils et les notions fondamentales de la RSE utiles à l’élaboration d’une stratégie d’achats responsables : La politique RSE de l’organisation et l’analyse de son contexte éclairent sur ce que la direction cherche à faire, et pourquoi.

Elles vous permettent d’apprécier le contexte de l’organisation et le niveau d’engagement de la direction dans la démarche. La matérialisation des risques et des parties prenantes offre une visibilité sur les enjeux RSE prioritaires au service desquels la stratégie d’achat devra s’inscrire. Le diagnostic de maturité permet enfin d’appréhender le « niveau de départ » du service achat, sur les plans éthiques et organisationnels, et de repérer les actions à mener pour intégrer la dimension RSE dans le processus achat.

La compréhension de ces éléments vous offre une nouvelle grille de lecture – celle de la triple performance – qui modèlera votre future stratégie d’achats.  Étudions maintenant comment décliner la stratégie RSE dans les achats.

La conception de la stratégie d’achats responsables rependra les 6 étapes clés du « Cube Stratégique » :

  • La réalisation du tableau de bord,
  • L’analyse interne de l’entreprise (IN),
  • L’analyse externe de l’environnement (OUT),
  • La synthèse Stratégique, 
  • Le plan d’actions stratégiques,
  • Le planning en mode projet.

La première partie repose sur l’analyse de l’environnement interne (IN) de l’entreprise, qui vise à repérer les enjeux RSE prioritaires sur la chaîne d’approvisionnement d’une part, et à identifier les adaptations nécessaires à l’organisation du service achat, d’autre part. 

Le repérage des enjeux RSE sur la Supply chain consiste à :

  • Déterminer les catégories d’achats, familles ou produits sur lesquels se situent les enjeux RSE,
  • Situer à quelle(s) étape(s) de la chaîne d’approvisionnement les impacts RSE prioritaires se concentrent. 
  • Cibler les fournisseurs du panel contribuant le plus aux enjeux RSE identifiés, et sur lesquels il est possible d’agir.

On comprend ici l’utilité d’un bon outil de pilotage, tel qu’un tableau de bord achats, qui permettra d’explorer le portefeuille achat et de faciliter ce travail de repérage. Une vision à 360° du portefeuille achat et du panel fournisseur permet d’identifier en quelques clics les familles de produits et les fournisseurs stratégiques sur lesquels concentrer les actions prioritaires.  On veillera toutefois à ne pas nous focaliser uniquement sur le seul critère du poids financier, car des gains RSE remarquables peuvent être aussi réalisés avec des fournisseurs ou des produits moins représentatifs (emballage par exemple). 

Mais comment faire concrètement pour identifier les enjeux RSE sur sa chaîne d’approvisionnement ?

La norme ISO 20400 (article 6.4.2) suggère 2 approches de repérage et d’évaluation des enjeux, grâce à des outils empruntés à une méthodologie de management du risque : 

  • Une approche par famille ou catégorie d’achat, 
  • Une approche par fournisseur.

L’approche par catégorie et famille d’achat consiste d’abord à sectoriser les catégories d’achat contribuant aux enjeux RSE de l’organisation, et d’évaluer leur niveau d’impact. La norme propose un exemple de matrice des risques par catégorie fournie en annexe de ce module. Ce tableau croise les catégories d’achat (en ligne) avec les enjeux identifiés de l’organisation (en colonne). Les cellules situées aux intersections ligne-colonne se voient attribuer une couleur selon l’évaluation de l’impact (rouge : impact majeur ; orange : impact moyen ; vert : impact faible).

En annexe, nous vous fournissons l’exemple d’une société de services type centre d’appel, qui aurait identifié les enjeux RSE suivants : limiter des émissions de GES, améliorer les conditions de travail, protection des données RGPD, favoriser l’ancrage local et insertion. Cette première approche facilite la hiérarchisation des catégories d’achat à traiter prioritairement, ainsi que la personnalisation de la future feuille de route achats propre à chaque catégorie. Un second niveau d’analyse permettra ensuite d’affiner le travail de repérage dans chaque famille prioritaire. Cette analyse consistera à identifier et évaluer les enjeux dans un groupe similaire de biens ou de services, voire sur un produit stratégique, par le biais d’une approche en cycle de vie. Les enjeux de la famille ou du produit seront ici identifiés et évalués à chaque étape de sa vie, du « berceau au cercueil ». 

La norme ISO 20400 propose pour cela un outil de cartographique intéressant (annexe C), propre à chaque famille étudiée. Dans cette matrice, les domaines d’enjeux (en ligne) sont évalués à chaque étape du cycle de vie (en colonne). Les cellules se voient attribuer une couleur selon l’importance de leur impact et les risques identifiés y sont nommés. 

L’exemple fourni avec ce module illustre l’analyse de risque d’un fabricant de tablettes de chocolat cherchant à se différencier en proposant des produits à la fois bio, équitables et éthiques, tout en limitant au maximum son impact CO₂. Il est recommandé de réaliser cette analyse collectivement, en incluant les personnes disposant d’une expertise sur la famille d’achat, sur le produit fini, ainsi que des spécialistes de la RSE et des personnes en contact avec la clientèle. La contribution de chacun permettra, en effet, d’appréhender précisément le potentiel de risques, mais également d’opportunités, de chaque famille. L’acheteur cultivera par ailleurs une vision ouverte sur les ventes, qui lui permettra d’identifier les produits ou familles de produits stratégiques de son portefeuille achat. La stratégie de vente influe en effet directement sur la stratégie d’achat.

Le recours à la matrice BCG (Boston Consulting Group) permettra d’identifier les produits stratégiques ou en devenir, et d’en déduire les enjeux potentiels dans le portefeuille achat. L’approche par fournisseur viendra enfin compléter d’analyse. Cette étape consiste à sonder le panel fournisseurs par familles d’achat prioritaires. Il s’agit ici à la fois de repérer les fournisseurs contribuant le plus aux enjeux RSE, et d’examiner la capacité d’influence de l’organisation sur ceux-ci. S’il semble naturel de prioriser sur les fournisseurs les plus représentatifs en volumes ou en poids financiers, il convient toutefois de ne pas écarter des fournisseurs en apparence moins stratégiques, qui pourraient se révéler d’excellents contributeurs depuis une perspective RSE. 

Le « projet Carton » du cas Bio Oil présenté au sein des différents modules de nos formations en offre une belle illustration.  Dans ce cas réel, développé chez un fabricant de bouteilles d’huiles d’olive « Bio », l’identification de leviers techniques TCO tel que l’écoconception à deux niveaux :

  • Le premier relatif à l’optimisation des dimensions (largeur à plat des cartons) pour optimiser le nombre de passages par laize chez le cartonnier
  • le deuxième sur la matière utilisée en l’occurrence, par une étude des grammages des papiers utilisés et de la cannelure ont permis d’aboutir à un nouveau cahier des charges qui a permis à la fois de réduire l’impact CO₂ d’environ 30% en réduisant les pertes sur toute la chaîne de valeur, d’optimiser le nombre de cartons par palette et d’offrir des gains de productivité très importants sur la chaîne de conditionnement.

Ici, l’amélioration des coûts et du rendement de l’outil de production a également permis de réduire les déchets, l’empreinte CO₂ et la consommation d’énergie de Bio Oil. L’approche en cycle de vie des achats responsables conduit l’acheteur à s’intéresser aux contributions directes, mais également indirectes de ses fournisseurs sur ses objectifs RSE. Autrement dit, il pourra inclure dans son analyse les fournisseurs de rang 2, voire 3 si nécessaire, en s’interrogeant, par exemple, sur l’origine des matières premières utilisées par son fournisseur, leurs lieux et conditions de fabrication, etc. L’acheteur examinera enfin la capacité d’influence de son entreprise sur ces fournisseurs : plus l’influence est élevée, et plus les résultats auront de chances d’être rapides ou efficaces.

 

Auteur : Franck Babillon

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